文/陳良榕

　二○○七年，神基科技董事長黃明漢忐忑不安地走進內湖河岸的集團總部大樓。

　他只拿出一張寫滿財務數字的白紙，向集團董事長苗豐強報告公司的轉型計劃。

　「這樣我們就努力去達成吧，Go　ahead（開始做吧）！」這位電腦業大老點點頭，短短十分鐘的會議就此結束。

　黃明漢有點驚訝。他公事包裡還準備了詳細的數十頁報告，還來不及拿出來補充，老闆竟然就這樣點頭了。

　更何況，這是台灣科技史上最激進的轉型計劃。

　從那天開始起，神基將放棄年營收三百億台幣的消費筆記型電腦代工業務，從此不再接惠普、NEC的新代工訂單。產線將大改造，全力轉向小量、多樣，廣泛用在汽車、工廠、軍事領域的自有品牌「強固型筆電」。

　「半年後如果接不到訂單，我們就完蛋了，」今年五十六歲的黃明漢回憶。他畢業自台大電機系，同班同學包括和碩總經理程建中、聯發科技術長周漁君。

　這段煎熬的轉型期間，七百多個神基台灣員工，三分之一選擇離職。不時有主管私下問他，能不能邊代工邊轉型，不要這麼破釜沉舟。其他人雖然沒說出口，「但我從他們的眼神看得出來，」黃明漢說。

　轉型破釜沉舟　才能衝上浪頭

　神基的轉型過程，完全符合哥倫比亞大學商學院教授、快經濟策略大師麥奎斯主張的「瞬時競爭」理論。

　她認為，現代產業的快速變化，讓企業競爭優勢可能隨時改變。企業應該像衝浪一般，隨時準備從一個大浪，快速轉移到下一個大浪。

　其中一大關鍵，是企業內部資源要能快速轉移，重新配置在下一代優勢。「管理這個流程所需的人才，必須坦誠而意志堅強，不致因感情牽掛而難以決定，」麥奎斯在《哈佛商業評論》寫著。

　轉型邁入第八年，神基現在已打造出全新產品線，包括漂亮的醫療用淺藍色平板電腦，以及厚重如○○七手提箱的軍事用筆電，這在阿富汗戰爭時期的美軍陣營普遍可見，常用在行動指揮所。一台要價五千美元──是一般筆電的五倍以上。

　二○一四年神基營收一六二．八億台幣，今年上半年營收成長高達一八％；而且最驚人的是──平均毛利高達二二％，遠高於同業的「毛三到四」。

　在強固筆電這塊高毛利、高成長，以及中國追兵無法染指的肥美市場，神基已趕過戴爾，成為世界第二大廠，僅次於日本松下。神基內部甚至計劃，要在三到五年內攻上世界第一。

　同一期間，聯華神通集團的另一個金雞母。集團持股二七％的美國新聚思（Synnex），也經歷一場蛻變。

　二○一三年九月，紐約掛牌的新聚思，宣布以五．○五億美元，併購IBM營業額超過十二億美元的客服外包生意（正式名稱為顧客服務與商業流程外包業務，即CRM和BPO）。

　新聚思一舉從通路市場，往上打開了更高附加價值的科技服務市場。根據新聚思年報，服務業務在併入IBM事業後，營收佔比因此從一二年的二％，提高到一四年的八％。

　新聚思董事、史丹佛大學商學院營運、資訊和科技講座教授李效良接受《天下》電訪時表示，今年利潤較高的服務佔比，更已超過一○％，成為新聚思成長的強力引擎。

　新聚思最新一季毛利率創下八．七％的新高，較去年同期的七．七％顯著提升。

　公司股價也因此屢創新高。從收購消息發布前的每股四十七美元，兩年間一路漲到十月十八日歷史高點的九十四美元，剛好漲了一○○％。

　新聚思市值也因此飆到三十六．五億美元，剛好彌補另一個集團支柱，聯強國際因智慧型手機銷售下滑，業績不振、股價大跌的缺口。