本報特約--公司管理/任正非:莫讓奮鬥者心寒

http://www.cdnews.com.tw 2018-03-09 00:34:05
 任正非:我們這次提高了飽和配股的上限,其目的是,讓優秀的奮鬥者按他們的貢獻獲得更多的配股機會,這是一個大的戰略,我非常擔心這個戰略落實不好。因為,有使命感,努力貢獻的人,不一定是乖孩子,華為的檔過去許多是管乖孩子的。如果這些努力貢獻者沒有得到利益,這是我們的戰略失敗。並不是己達到上限的一般的貢獻者,也要跟風。
 
 我對人力資源物件的政策理解分成三類:
 
 第一類,為普通勞動者,暫時定義為12級及以下為普通勞動者。
 
 這些人應該按法律相關的報酬條款,保護他們的利益,並根據公司經營情況,給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
 
 第二類,一般的奮鬥者,我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者,他們想小家庭多溫暖啊,想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀,對這種人可以給以理解,也是人的正常需要。
 
 只要他們輸出貢獻,大於支付給他們的成本,他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
 
 第三類,就是有成效的奮鬥者,他們要分享公司的剩餘價值,我們需要這些人。
 
 分享剩餘價值的方式,就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅,我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。
 
 我們處在一個競爭很激烈的市場,又沒有什麼特殊的資源與權利,不奮鬥就會衰落,衰落後連一般的勞動者也保護不了。我們強調要按貢獻拿待遇,也是基於這種居安思危。
 
 我們從來不強調按工齡拿待遇。經常看到調薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了,要漲一點工資。”為什麼?這幾年他的勞動品質是否進步了?他的貢獻是不是真大了?如果沒有,為什麼要漲工資?我們有的崗位的職級為什麼不封頂呢?要封頂。
 
 有的崗位的貢獻沒有變化,員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇,只要你貢獻沒有增大了,就不應該多拿。我們公司把股票分給了員工,大家不僅獲得了自己勞動的報酬,甚至還獲得了資本增值的報酬,這種報酬比較多,對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。要防止在奮鬥者這個層面也產生惰怠者。
 
 我們各級團隊對優秀的奮鬥者的評價,要跟著感覺走,判斷這人是不是奮鬥者,是不是有貢獻,是依據他的表現,而不是依據公司的條文。他的股票的總數應根據各級管理團隊的感覺,來確定它是否排在合適的佇列位置,而不是遷就資歷。
 
 三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的檔比對,有的人奮鬥得很好,但條款上不符合,他們就機械的把人狠狠地打擊一下,這樣打擊是錯的。這傷了我們的心,我們是渴望那些拿著高薪衝鋒有使命感的人,我喜歡這些人。
 
 因此檔的條款是嚴格的,但執行中要靈活授權,各個部門認為對具體某一個人不合理,你們就可以不執行公司的檔,你們要敢於為那些有缺點的優秀奮鬥者說話。
 
 讓激勵政策真正覆蓋到奮鬥者身上
 
 胡厚崑:這個檔是2011年進行飽和配股的指引性檔,裡面談到了什麼情況可以獲得配股,什麼情況不應該獲得配股,或打折扣。
 
 老闆剛才講的實際上是回到了一個關鍵性的問題,這個問題是我們在座的各人力資源主管和各業務部門主管必須要自己親自去解決的,那就是:在公司宣導奮鬥者文化的大背景之下,我們到底如何識別奮鬥者和不奮鬥的人,員工提交了成為奮鬥者的申請,並不意味著他就是奮鬥者,是否奮鬥者關鍵要看其在工作中的表現。
 
 檔做得再好,其條款畢竟是僵化的,並不能覆蓋所有的正在發生的變化。作為檔的執行者,就要求我們如何理解到要做的事情的本質是什麼。
 
 這個本質就是我們要把奮鬥者和不奮鬥的人識別出來,把優秀的奮鬥者與普通的奮鬥者區分開來,從而在配股的過程中實事求是地決定哪些人應該獲得配股,哪些人不應該獲得配股;哪些人應該多配,哪些人不應該多配。
 
 在我們公司對員工的激勵政策中,飽和配股是很重要的一部分,是非常大的一部分。這種激勵手段本身是有利也有弊的。這麼多年來,公司的飽和配股增加員工的凝聚力,給員工的貢獻提供超額的回報。它的弊在哪裡呢?從客觀上來講,股票的高額回報有可能助長員工惰怠的思想。
 
 我們每年勞動績效結果出來後,會根據大家的崗位貢獻,根據你的績效,給予大家飽和配股的額度,這個額度一旦獲取之後,其實它未來的收益與我們每一個人未來長期的貢獻沒有那麼強的相關性。更坦率地講,一旦獲得以後,有可能一勞永逸地吃大鍋飯。
 
 那麼在未來,我們的激勵政策中,我們如何讓激勵政策真正覆蓋到奮鬥者身上,而不是覆蓋到不願意奮鬥的人身上。不願意奮鬥的人,你給他激勵的越多,他的惰性越強,個體的惰性越強,對整個組織的惰性的影響就更大。
 
 今天這個座談,並不是說公司已經能拿出一個很好的方法,告訴大家怎麼樣去識別,主要還是通過大家共同討論,在達成共識的基礎上,思考我們應該如何執行這些政策。這樣的準確度就會更高一些。
 
 糾正人力資源政策中的不足之處
 
 黃林強:我提幾個問題。第一、關於奮鬥者和配股的事情,其實,我在華為也十幾年了,以前我們沒有這些條條框框,沒有這些考勤條款,我們不是也把奮鬥者識別出來了嗎,為什麼剛好到這個時間才用這個形式去甄別。如果說它是一個長期性問題,為什麼不是三年前、不是五年前,而是這個時間提出來。
 
 胡厚崑:有一些資料,會後人力資源部可以跟大家共用一下。其實這個問題早就存在,只是以前我們沒有把它揭示出來。人力資源部今年把去年和前年的出勤情況作了一次統計。大家可以看一下,有多少人是在長期休假,而這些人是否每次都在獲得配股,這也就是為什麼我們的檔會對享受配股的員工有出勤率的要求。
  
 任正非:不是今年推行,那明年推行你部門的任職資格你認為會科學合理嗎?那樣我們按職級配股就不會科學。推遲多少年,也難實現理想的。因此,今年走一步,就看大家的理解力了。
 
 張曉清:但是我們現在已經開始公示了。如果業務部門打C的人,就是非常不認可它了,是否可以把勞動態度作一個參考。
 
 任正非:開始公示也不等於就正確了,熟悉公示這項工作,需要兩三年時間。我們各級幹部,就是要將10%的優勝者找出來,他們也許有缺點,這樣的選拔制,就會促進公司的發展。同時,對10%左右的後進者,作一些分析,主管個人的傾向,考核也會有偏。我們必須堅決壓制真正的無作為的人股權增長,才會使公司不會戰略潰敗。
 
 張曉清:還有一個建議,本次配股時有提到已經超過飽和線的人,如果已經惰怠了,是不是考慮適當退出一點股份的機制。我們在評的過程中,因為飽和線的跨度很大,有些人即使沒到飽和線,其實我們都已經覺得他惰怠了,對於這些人是否也一樣適用於退出機制?
 
 任正非:惰怠就不要評給他,這就是你的權力。降低我也是同意的,個別案例事先與人力資源委員會溝通,謀定而後動。如果你們認為這個人不該配,即使按照公司的條條框框他都合乎了,還是不應配,配了就是錯誤。
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